Încrederea organizaţională vine împreună cu multă responsabilitate şi asumare. Resonsabilitatea de a fi transparent, autentic, corect şi echitabil. Atunci când decidem să avem încredere într-un sistem sau o persoană înseamnă că în prealabil i-am evaluat competenţa, integritatea şi nivelul de compasiune.
Indiferent cum este definit acest concept de încredere organizaţională 1) stare psihologică individuală, 2) experientă percepută 3) aşteptările pozitive în caracteristicile pozitive ale unei organizaţii (Anderson, 2012), încrederea este despre relaţii. Relaţia se construieşte în timp pe o bază solidă de mutiple interacţiuni pozitive unde respectul şi competenţa se întâlnesc pentru a dezvolta şi creşte sentimentul de încredere. Relaţia angajat-angajator este una complicată, este o relaţie unde ambele părţi trebuie să îşi aducă aportul pentru a fi dezvoltată armonios.
Pe cât de greu este să construieşti încrederea organizaţională, pe atât de de critică este pentru o organizaţie. Sunt multe acţiuni care pot fărâma încrederea greu câştigată. Câteodată este vorba despre o cultură organizaţională unde discuţiile deschise nu sunt încurajate, uneori poate fi vorba despre competenţa şi stilul de leadership sau o strategie de comunicare defectuoasă.
Duşmanii încrederii (organizaţionale)
Mesaje inconsistente
Gândeşte-te că ţi se promite că vei avea parte de feedback la locul de muncă şi că feedback-ul este parte din cultura organizaţională, doar ca să îţi dai seama apoi ca nu ai primit niciun feedback timp de câteva luni în şir. Pentru a crea un climat de încrederea organizaţională mesajele ar trebui să fie consistente, promisiunile să fie onorate şi discuţiile să fie mereu sincere şi transparente. De fiecare dată când mesajele sunt inconsistente încrederea se erodează creând un mediu propice pentru apariţia zvonurilor. Mereu am considerat apariţia şi negestionarea corespunzătoare a zvonurilor ca fiind una dintre cele mai mari greşeli pe care un lider de companie/ echipă le poate face. De-a lungul timpul am observat cum acestea au condus la creionarea unei viziuni complet neadevarată cu privire la o situaţie/ echipă/ lider sau chiar o întreagă organizaţie. Mai mult, repercursiunile acestui tip de mesaje pot fi majore şi greu reversibile.
Elefantul din cameră
Cred că ignorarea elefantului din cameră se întâmplă des în companii. Să luăm drept exemplu performanţa slabă. Dacă se lucrează în echipă şi performanţa acesteia depinde de cumulul performanţei fiecărui membru atunci indivizii vor fi foarte atenţi la aportul pe care îl aduce fiecare membru al grupului. Astfel, dacă unul sau mai mulţi membrii ai grupului nu livrează performanţa dorită iar liderul nu ia măsuri sau nu abordează acest aspect, membrii echipei care performează se vor simţi demotivaţi. Performaţa redusă este doar un exemplu, dar pot fi mulţi astfel de elefanţi care sunt lăsaţi într-un colţ cu speranţa că nu vor fi văzuţi sau că vor dispărea cu timpul. Leadershipul toxic, abaterile de la regulamentul de ordine interioară sau nepotrivirea pe un anumit rol pot fi alte exemple de aspecte care, neabordate, zdruncină încrederea organizaţională.
(ne)Încrederea în ceilalţi
Încrederea este deseori şi despre încrederea pe care o ai în tine, dar şi în ceilalţi. Individualismul este o caracteristică tot mai des întâlnită în societatea de astăzi. Cu toate acestea, gândirea de tipul “lup singuratic” poate să aibă efecte dezastruoase atunci când vorbim despre munca în echipă. Rezultatul unei echipe este mai mult decât suma rezultatelor individuale ale unui grup. Sinergiile sau inexistenţa sinergiilor dintre aceştia va da, de fapt, performanţa reală a unui grup. Astfel, dacă un lider nu crează situaţii în care creierul colectiv şi sinergiile dintre membrii echipei să se activeze, atunci nici fiecare membru individual nu o să afle cu adevărat valorea muncii (Galford, Frisch & Green, 2015). Astfel, încurajăm liderii să delege, să investească membrii echipei cu încrederea lor, să creeze contexte unde creierul comun este mai important decât cel individual şi să admită că nu le pot face singuri pe toate.
În tumultul vieţii unei organizaţii de zi cu zi există şanse foarte mari să uităm să ne adresăm o serie de întrebări relevante, să facem exerciţii conştiente, să luăm decizii care să conducă la creşterea nivelului de încredere organizaţională. Astfel, las mai jos câteva întrebări pe care ţi le poţi adresa fie că eşti lider, om de resurse umane sau orice alt rol.
Exercitii de încredere organizaţională
Dacă eşti lider într-o organizaţie, opreşte-te cinci minute din sarcinile pe care le ai de îndeplinit şi răspunde la următoarea întrebare: “Eşti demn de încrederea celor pe care îi conduci?
Dacă eşti parte din departamentul de resurse umane, opreşte-te cinci minute din sarcinile pe care le ai de îndeplinit şi răspunde la următoarea întrebare: “Este încrederea organizaţională un aspect pe care îl ai în vedere atunci când gândeşti strategia de HR?”
Dacă eşti angajat într-o organizaţie, opreşte-te cinci minute din sarcinile pe care le ai de îndeplinit şi răspunde la următoarea întrebare: “Tu oferi feedback liderului tău?”
Concluzii
Chiar şi având în vedere toate cele de mai sus – conştientizarea duşmanilor şi a soluţiilor, realizarea de exerciţii care să sporească nivelul încrederii organizaţionale – vor exista situaţii când încrederea va fi greu pusă la încercare. Dacă o organizaţie trece printr-un proces de achiziţie, o perioada de concedieri sau o reorganizare, fiecare mesaj, fiecare comunicare va fi pusă sub lupă şi trecută prin multiple filtre emoţionale şi subiective. În astfel de momente, când fiecare se întreabă ce o să se întâmple şi cum o să fie afectat, e vital pentru organizaţii şi liderii acestora să îşi readucă aminte despre importanţa acestei valori şi să pună pe foaie toate strategiile să păstreze nucleul încrederii neatins.
________________________________________________
Bibliografie
Anderson, P., Cooper, C., Layard, R., Litchfield, P., & Jane-Llopis, E. (2012). Well-being and global success-A report repared by the World Economic Forum Global Agenda Conuncil on health & well-being. World Econ Forum, 5-8
Galford, R.M (Autor), Frisch, B, Green, C. (2015)Simple Sabotage: A Modern Field Manual for Detecting & Rooting Out Everyday Behaviors That Undermine Your Workplace. HarperOne.
Meslec, N., & Curşeu, P. L. (2013). Too Close or Too Far Hurts: Cognitive Distance and Group Cognitive Synergy. Small Group Research, 44(5), 471-497.
Articol scris de
